Zanim rozkręcą się kryzysy. Jak budować infrastrukturę odporności sektora obywatelskiego

Jak wyglądała sesja

Sesja nie miała formy klasycznego panelu, w którym eksperci mówią, a sala słucha. Była warsztatem. Każdy z uczestników zapisywał na karteczkach zagrożenia, które jego zdaniem mogą w najbliższych latach osłabić sektor obywatelski w Polsce. Prowadząca porządkowała je na flipcharcie w klastry tematyczne, dopytując autorów o znaczenie poszczególnych haseł.

Następnie głos zabrały przedstawicielki organizatorów. Opowiedziały o doświadczeniach własnej organizacji i o wynikach badań przeprowadzonych na potrzeby projektu. Na koniec uczestnicy pracowali w pięcioosobowych grupach, z których każda zajęła się jednym z głównych zagrożeń i zaprezentowała swoje propozycje.

Taka forma miała jedną ogromną zaletę: zamiast słuchać o odporności, zaczęliśmy o niej wspólnie myśleć.

Mapa zagrożeń, czyli czego się obawiamy

Już pierwsza część warsztatu pokazała, jak szeroki jest wachlarz obaw. Na karteczkach pojawiły się bardzo różne hasła, od geopolityki po codzienne problemy organizacyjne.

Finansowanie i struktura sektora. Wielokrotnie wracał temat złej struktury finansowania sektora obywatelskiego w Polsce. Jeden z uczestników trafnie zauważył, że dwa zjawiska opisane na różnych karteczkach, czyli „coraz więcej organizacji, coraz mniej pieniędzy” oraz organizacje powstające wyłącznie po to, by pozyskiwać dotacje, to dwa objawy tej samej choroby. W rozmowie pojawiło się też pojęcie urynkowienia: dewaluacji samego pojęcia działalności społecznej, gdy fundacja zaczyna być postrzegana jako narzędzie do zarabiania, a nie do realizowania celów społecznych.

Prawo, represje i polityka. Uczestnicy wskazywali na komplikowanie prawa, które utrudnia pracę organizacjom, na pozwy SLAPP wymierzone w organizacje i aktywistów, na represje i na europejski trend uchwalania ustaw o „zagranicznych agentach”. Mówiono także o państwowych kampaniach oszczerstw wobec organizacji i o sytuacji, w której państwo zaczyna uznawać organizacje społeczne za podejrzane. Jedna z osób zwróciła uwagę, że zmiany przepisów bywają projektowane tak, by środki trafiały wyłącznie do „swoich”.

Wojna i Polexit. Kilka osób wskazało wojnę jako realne zagrożenie. Pojawił się też Polexit w dwóch wersjach: twardej, czyli formalnego wyjścia z Unii Europejskiej, i miękkiej, czyli stopniowego oddalania się od wspólnoty europejskiej, jej wartości i źródeł finansowania.

Polaryzacja i rozpad więzi. Uczestnicy mówili o coraz głębszym podziale społeczeństwa w kwestiach takich jak klimat, transformacja energetyczna czy ochrona zdrowia, a także o dezinformacji. Wskazywano na brak odporności społecznej, niechęć do budowania kapitału społecznego i trwałe osłabienie więzi między ludźmi.

Cyfryzacja i cyberbezpieczeństwo. Bardzo mocno wybrzmiały zagrożenia cyfrowe: cyberataki na organizacje, dezinformacja wzmacniana przez sztuczną inteligencję, utrata ważnych zasobów i paraliż organizacyjny po ataku. Uczestnicy wskazywali na brak edukacji i wiedzy o cyberbezpieczeństwie w organizacjach, brak zabezpieczeń przed atakami DDoS, brak audytów i procedur awaryjnych. Pojawiła się też obawa, że sztuczna inteligencja zacznie zastępować pracowników.

Ludzie i zdrowie psychiczne. Jednym z największych klastrów okazał się kryzys zdrowia psychicznego: przytłoczenie polikryzysem, wypalenie liderów, apatia i demobilizacja. Do tego dochodzi brak wolontariuszy oraz atomizacja, czyli rozproszenie organizacji i brak współpracy między nimi. Padła nawet obawa, że ludzie będą odchodzić z NGO po to, żeby przetrwać.

Jedna wymiana zdań z tej części dobrze oddaje nastrój sali. Gdy ktoś zapisał obawę o odejście ludzi z organizacji, z sali padła odpowiedź, że w obliczu prawdziwego kryzysu będzie odwrotnie: wtedy wszyscy się zjednoczymy. Ten optymizm wracał w całej rozmowie.

Główne klastry: podsumowanie prowadzącej

Na koniec pierwszej części prowadząca zebrała zagrożenia w najważniejsze grupy:

1. Rządy skrajnej prawicy i wejście systemu autorytarnego, połączone z utratą finansowania, represjami i komplikowaniem przepisów.
2. Finansowanie, czyli temat, który, jak zauważyła prowadząca, wraca na każdej konferencji.
3. Wojna.
4. Polexit w wersji twardej i miękkiej.
5. Kryzys zdrowia psychicznego: przytłoczenie polikryzysem, wypalenie liderów, apatia, demobilizacja.
6. Atomizacja organizacji i brak współpracy między nimi.
7. Zła struktura finansowa sektora związana z urynkowieniem.
8. Sztuczna inteligencja.

Zamiast walczyć z wiatrakami: doświadczenie Inicjatywy Wschód

Najbardziej poruszającą częścią sesji była wypowiedź Dominiki z Fundacji Inicjatywa Wschód. Zaczęła od komentarza do mapy zagrożeń. Nie była zaskoczona, jak dużo obaw dotyczy sfery cyfrowej, AI i cyberbezpieczeństwa. Mocno wybrzmiała też apatia i atomizacja, z którymi mierzy się również jej organizacja.

Zwróciła uwagę na rozpad relacji, który wiąże się z big techami, internetem i AI. Coraz trudniej jest wyciągnąć ludzi do wspólnego działania. Ludzie są przytłoczeni czytaniem newsów i funkcjonują w permanentnym poczuciu gaszenia kolejnych pożarów. Brakuje wspólnego środowiska i wypracowanych sposobów radzenia sobie z przytłoczeniem i niekończącą się listą zadań.

Zauważyła też paradoks: stosunkowo niewiele osób na sali wskazało jako największe zagrożenie wojnę czy kryzys klimatyczny. Zastanawiała się, czy tak bardzo do nich przywykliśmy albo czy są tak daleko poza naszą kontrolą, że przestały wydawać się nas dotyczyć. Z perspektywy Inicjatywy Wschód skupienie politycznego mainstreamu na kwestiach militarnych utrudnia prowadzenie kampanii na rzecz finansowania innych obszarów, od których zależy odporność społeczna: zdrowia, mieszkalnictwa i godnych miejsc pracy. Organizacje coraz częściej słyszą: „teraz żyjemy w przedwojennych czasach, więc na nic innego nie ma budżetu”.

Były też powody do nadziei. Po wyborach w 2023 roku uwaga wobec ekosystemu organizacji i ruchów społecznych jest duża, a sieci kontaktów się rozwijają. Widać trend odchodzenia od wielkich haseł, takich jak „obrona demokracji”, na rzecz konkretnych, uchwytnych spraw. Przykładem jest presja na wprowadzenie asystencji osobistej, którą udało się wywalczyć, czy koalicje mieszkańców powstające wokół inwestycji w centra danych i AI. To dowód, że mobilizacja społeczna wciąż istnieje, tylko zmienia formę.

Prowadząca poprosiła Dominikę o opowiedzenie o kryzysie zdrowia psychicznego w jej organizacji. Ta historia była dla nas najważniejszym momentem całej sesji.

Po ogromnej mobilizacji przed wyborami w 2023 roku osoby, które wcześniej prosiły organizację o wsparcie i które następnie tworzyły nowy rząd, nagle zamknęły drzwi. Organizacja nie liczyła na eldorado, ale oczekiwała otwartości na rozmowę. Zamiast niej przyszło rozczarowanie i, jak to opisała Dominika, głęboki dół demobilizacyjny. Pojawiło się pytanie: ile jeszcze wysiłku, potu i łez mamy dać?

Odpowiedź organizacji była odważna. Postanowiła na chwilę zamknąć działania na zewnątrz i skupić się na sobie. Rok 2024 stał się czasem odpoczynku aktywistycznego i regeneracji. Zaprosiła do rozmów osoby, które, tak jak one, zderzyły się ze ścianą. Dominika podsumowała to słowami, które zostaną z nami na długo:

„Zamiast walczyć z wiatrakami, postawiłyśmy na opiekę. Dzięki temu dziś wciąż stoimy jako organizacja”.

Ten czas nie był stracony. Organizacja wykorzystała go na wypracowanie długofalowej wizji i stworzyła „Plan na pokolenia”, czyli zbiór postulatów i drogowskaz pokazujący, w jakim kraju chce żyć. Połączyła dobrostan zespołu z długoterminowym celem.

Dla nas to jedna z najważniejszych lekcji tego Forum. W sektorze wciąż panuje przekonanie, że zatrzymanie się to porażka, a odpoczynek to luksus, na który nie stać tych, którzy pomagają innym. Doświadczenie Inicjatywy Wschód pokazuje coś odwrotnego. Czasem jedyną drogą, żeby przetrwać i dalej skutecznie działać, jest świadome zatrzymanie się, zaopiekowanie sobą nawzajem i spokojne przemyślenie, dokąd chcemy iść. Opieka nie jest przeciwieństwem skuteczności. Jest jej warunkiem.

Co mówią badania: 30 wywiadów z liderami sektora

W kolejnej części prowadząca przedstawiła wyniki badań. Organizatorzy przeprowadzili 30 pogłębionych wywiadów z liderkami i liderami organizacji pozarządowych, think-tanków, grup nieformalnych i związków zawodowych.

Wśród kluczowych ryzyk rozmówcy wskazywali:

• skumulowaną presję budżetową w Polsce: rosnące wydatki militarne i emerytalne, rosnący dług publiczny i cięcia kosztem usług publicznych, które przełożą się na pogłębienie nierówności;
• nierówności geograficzne i depopulację mniejszych miejscowości, przy jednoczesnej koncentracji organizacji w dużych miastach, co oznacza, że tam, gdzie potrzeby mogą rosnąć najszybciej, organizacji jest najmniej;
• rządy skrajnej prawicy, rozumiane nie tylko jako represje, ale też jako odsuwanie organizacji od głosu w debacie publicznej, oraz europejski trend ustaw o „zagranicznych agentach”, które szczują społeczeństwo na organizacje.

Badania pokazały też mocne i słabe strony sektora. Mocne to rzecznictwo, ekspertyza i kampanie: potrafimy analizować, opiniować, przekonywać i nagłaśniać. Słabsze to organizowanie siły społecznej (community organizing), czyli budowanie trwałych społeczności wokół spraw, oraz infrastruktura łącząca organizacje ze sobą.

Wniosek z badań był dwojaki. Czeka nas trudny okres nakładających się kryzysów. Ale właśnie teraz mamy okno możliwości, żeby przygotować trwałą strukturę, zanim te kryzysy się rozkręcą.

Metafora autostrady

Prowadząca zaproponowała metaforę, która dobrze tłumaczy, czym jest infrastruktura odporności. To autostrada.

Autostrada sama nie wozi towarów. Umożliwia jednak przejazd innym, obniża koszty działania i łączy wielu użytkowników. Tak samo infrastruktura społeczna: sama nie prowadzi kampanii ani nie pomaga beneficjentom, ale sprawia, że organizacjom łatwiej to robić. Wspólne zasoby, sieci, narzędzia, usługi i miejsca wsparcia obniżają koszt działania każdej pojedynczej organizacji.

Najważniejsze zdanie tej części brzmiało: infrastruktura społeczna nie powstaje spontanicznie, trzeba w nią zainwestować. Nikt nie oczekuje, że autostrada zbuduje się sama. Tak samo nie możemy oczekiwać, że odporność sektora powstanie bez świadomej decyzji, środków i pracy.

Praca w grupach: jaką infrastrukturę budować?

Uczestnicy podzielili się na pięcioosobowe grupy. Każda z nich zastanawiała się, jaką infrastrukturę zbudować wobec jednego ze zmapowanych zagrożeń.

Grupa 1: odpowiedź na potencjalną wojnę

Grupę reprezentował Michał. Jej propozycje oparły się na trzech filarach.

Zmiany legislacyjne. Grupa postulowała rozszerzenie ustawowej definicji bezpieczeństwa i odporności oraz włączenie do przepisów lokalnych aktorów, takich jak sołtysi. Dziś bywają oni pomijani przez gminy w planowaniu kryzysowym, choć to oni najlepiej znają swoje społeczności.

Działania psychospołeczne i centra kryzysowe. Grupa zaproponowała wzmocnienie gminnych zespołów zarządzania kryzysowego i centrów wolontariatu w formule dual-use, czyli podwójnego zastosowania. W czasie pokoju miejsca te prowadziłyby szkolenia z pierwszej pomocy i pierwszej pomocy psychologicznej, a w razie wojny stawałyby się centrami koordynacji kryzysowej. To rozwiązanie korzysta z tego, co już istnieje, zamiast budować nowe struktury od zera.

Twarda infrastruktura. Ostatni filar grupa nazwała z przymrużeniem oka „laniem betonu”. Chodzi o projektowanie infrastruktury fizycznej, takiej jak mosty, drogi czy kładki, z myślą o podwójnym przeznaczeniu. Na co dzień służyłaby mieszkańcom, a w razie potrzeby spełniałaby parametry wojskowe, na przykład odpowiednią nośność czy wysokość umożliwiającą przejazd ciężkiego sprzętu lub ewakuację. Ułatwiałaby też powojenną odbudowę.

Grupa 2: kryzys zdrowia psychicznego

Druga grupa zajęła się tematem, który wybrzmiał na sesji najmocniej. Jej diagnoza była jednoznaczna: zły stan psychiczny osób pracujących w organizacjach, presja i wypalenie bez interwencji będą się pogłębiać.

Wypalenie szczególnie dotyka liderów i zarządy, które są pod presją z wielu stron jednocześnie. Jednym z rozwiązań organizacyjnych jest delegowanie uprawnień na dyrektorów i kierowników poszczególnych obszarów. W dużych organizacjach ten model przynosi efekty, bo zdejmuje z jednej osoby ciężar odpowiedzialności za wszystko.

Prowadząca zachęciła grupę do myślenia infrastrukturalnie: jaka usługa lub zewnętrzne centrum mogłyby wesprzeć wiele organizacji jednocześnie we wdrażaniu takiego zarządzania i kultury dbania o zespół? Grupa odpowiedziała, że chodzi o edukowanie i wspieranie organizacji w budowaniu demokratycznej kultury pracy na sprawdzonych wzorcach.

Padły dwie konkretne propozycje:

• łatwo dostępna sieć wsparcia dla osób pracujących w organizacjach;
• format na wzór „szkoły wsparcia psychologicznego” dla liderów, która uczyłaby, jak wspierać pracowników i odbiorców działań.

Uzasadnienie było proste i bardzo prawdziwe: pojedyncze organizacje często nie mają ani zasobów, ani budżetu na zatrudnienie psychologa.

Grupa 3: rządy skrajnej prawicy

Trzecia grupa pracowała nad zagrożeniem autorytaryzmem i wypracowała trzy filary.

Solidarność i koalicje. Zamiast budować nowe struktury od zera, trzeba pilnie zacieśnić współpracę i wzmocnić istniejące sieci, bo zmiana polityczna może nadejść szybko.

Niezależne finanse. Grupa postulowała dywersyfikację źródeł finansowania i pozyskiwanie środków bezpośrednio z Unii Europejskiej. Proponowała zmianę podejścia darczyńców prywatnych, czyli przejście z grantów projektowych na finansowanie instytucjonalne, oraz rozwój crowdfundingu. Wskazała też na potrzebę tworzenia kapitałów żelaznych i funduszu odpornościowo-solidarnościowego dla sektora.

Bezpieczeństwo i prawo. Grupa zaproponowała stworzenie sieci szybkiej pomocy prawnej dla aktywistów i zabezpieczenie narzędzi do bezpiecznej, alternatywnej komunikacji, na przykład na wypadek odcięcia internetu. Do tego dochodzi rzecznictwo na poziomie unijnym i krajowym, w tym bezwzględna obrona ustawy o zbiórkach publicznych przed próbami powrotu do uznaniowych pozwoleń MSWiA.

Grupa 4: zagrożenie Polexitem

Ostatnia grupa zauważyła, że jej wnioski dotyczące twardego lub miękkiego Polexitu są bardzo zbieżne z wnioskami grupy pracującej nad skrajną prawicą.

Praktyczna solidarność. Grupa zaproponowała sieć wzajemnego wsparcia opartą na zasadzie bezpośredniej obecności: gdy jedna organizacja jest atakowana, inne stają w jej obronie. W ten sposób budujemy siłę odstraszania, bo atak na jedną organizację staje się atakiem na całą sieć.

Inwestycja w kadry. Grupa postulowała wspieranie i sieciowanie liderek i liderów poprzez dedykowane centra wsparcia.

Wykorzystanie istniejących modeli. Zamiast wymyślać wszystko na nowo, warto zmapować i upowszechnić działające już narzędzia instytucjonalne i prawne, na przykład z doświadczeń Fundacji Panoptykon czy związków zawodowych.

Co łączy wszystkie odpowiedzi

Patrząc na propozycje wszystkich grup, widać kilka wspólnych mianowników.

Nie budujmy od zera. Każda grupa podkreślała, że wiele potrzebnych struktur już istnieje: centra wolontariatu, zespoły zarządzania kryzysowego, sieci organizacji, sprawdzone narzędzia prawne. Trzeba je wzmocnić, połączyć i nadać im nowe funkcje.

Solidarność to infrastruktura. Wzajemne wsparcie organizacji nie jest tylko wartością. To praktyczny mechanizm ochrony, który działa jak system odstraszania.

Ludzie są najważniejszym zasobem. Wszystkie odpowiedzi prowadziły do ludzi: liderów, którzy potrzebują wsparcia, wolontariuszy, których trzeba przeszkolić, i zespołów, które muszą przetrwać.

Niezależność finansowa to bezpieczeństwo. Sektor zależny od jednego źródła finansowania jest podatny na naciski. Dywersyfikacja, finansowanie instytucjonalne i kapitały żelazne to nie luksus, tylko warunek przetrwania.

Nasze wnioski: odporność zaczyna się wewnątrz organizacji

Rozmowa na sesji skupiała się głównie na infrastrukturze ponadorganizacyjnej. Dla nas równie ważna jest jednak druga strona tego samego tematu: odporność, którą każda organizacja może i powinna budować u siebie. Oto wnioski, które wyciągamy z tej rozmowy i z naszej codziennej praktyki.

Wsparcie psychologiczne w istniejącej infrastrukturze sektora

Skoro pojedyncze organizacje nie mają budżetu na psychologa, ten zasób musi być dostępny wspólnie. W Polsce działają centra organizacji pozarządowych, ośrodki wsparcia ekonomii społecznej, centra wolontariatu i inne instytucje wspierające sektor. Oferują doradztwo prawne, księgowe i pomoc w pisaniu wniosków. Brakuje w nich jednak, poza nielicznymi wyjątkami, psychologów specjalizujących się w pracy z organizacjami.

Postulujemy, żeby takie wsparcie stało się standardem. Chodzi o konsultacje dla osób zagrożonych wypaleniem, superwizję dla zespołów pracujących z osobami w kryzysie, pomoc w rozwiązywaniu konfliktów i profilaktykę mobbingu. To dokładnie ta „autostrada”, o której mówiła prowadząca: jedna usługa, z której korzysta wiele organizacji.

Organizacje uzupełniają państwo w realizacji zadań publicznych. Skoro państwo korzysta z tej pracy, powinno także dbać o zdrowie ludzi, którzy ją wykonują.

Dwa etaty w jednym

Wypalenie w organizacjach ma bardzo konkretne źródło. Fundacja czy stowarzyszenie to pełnoprawny podmiot z osobowością prawną i całym katalogiem obowiązków: księgowością, sprawozdaniami, KRS, rozliczaniem dotacji, ochroną danych osobowych, a w przypadku zatrudnienia także składkami ZUS. Do tego dochodzą kontrole grantodawców, a w praktyce rozliczania środków publicznych wymagania bywają nawet bardziej szczegółowe niż wobec firm.

Te same osoby, które realizują misję, muszą jednocześnie utrzymywać organizację jako podmiot. To w praktyce dwa etaty w jednym i wymaga to ogromnej specjalizacji i kompetencji. Bez uznania tej drugiej, niewidocznej części pracy nie da się poważnie rozmawiać o wypaleniu.

Praca społeczna nie musi być darmowa

Z raportu Stowarzyszenia Klon/Jawor „Ufamy czy znamy? Polki i Polacy o organizacjach pozarządowych” wynika, że 40% Polaków uważa, że pracownicy organizacji nie powinni oczekiwać wynagrodzenia za swoją pracę.

Warto jasno powiedzieć, dlaczego to przekonanie szkodzi. Organizacje pomagają społeczeństwu nieodpłatnie: nie pobieramy opłat od beneficjentów za nasze działania. To jednak nie oznacza, że ludzie, którzy tę pomoc organizują, mają pracować za darmo. Gdy na realizację zadania są przeznaczone dotacje lub darowizny, wynagrodzenie nie jest niczym złym. Jest warunkiem, że pomoc w ogóle się wydarzy i będzie dobrej jakości.

Grupa pracująca nad skrajną prawicą mówiła o przejściu z finansowania projektowego na instytucjonalne. To ten sam problem z innej strony. Granty projektowe rzadko pokrywają koszty utrzymania organizacji i stabilnego zatrudnienia ludzi. Dopóki to się nie zmieni, wypalenie będzie wpisane w model działania sektora.

Wiedza nie może zostać w jednej głowie

Jest też coś, co każda organizacja może zrobić od razu, bez czekania na zmiany systemowe. W wielu organizacjach, szczególnie małych, funkcjonuje schemat: „tylko my to robimy, wiemy, jak postępować, więc nie ma sensu tego zapisywać”. Procedury istnieją wyłącznie w głowach kilku osób.

To działa do momentu, gdy do organizacji dołącza ktoś nowy. Wtedy okazuje się, że nie ma instrukcji ani opisu procesów, a doświadczeni członkowie zespołu tracą czas na tłumaczenie wszystkiego od początku. Często kończy się to wnioskiem, że „łatwiej zrobić samemu”, i jeszcze większym przeciążeniem.

Procedury, których nie spisujemy, nie pomagają nam właśnie wtedy, gdy są najbardziej potrzebne: gdy jesteśmy chorzy, wypaleni albo chcemy kogoś odciążyć. Grupa 2 mówiła o delegowaniu uprawnień jako rozwiązaniu dla liderów. Ale delegować można tylko to, co jest opisane.

Dlatego rekomendujemy:

• spisywanie procedur, zanim będą potrzebne, nawet w prostej formie: jak rozliczyć fakturę, jak przygotować sprawozdanie, gdzie są dokumenty;
• zaplanowany onboarding dla każdej nowej osoby, wolontariusza czy pracownika, czyli wprowadzenie w misję, strukturę, zasady i narzędzia;
• mentora na start, czyli osobę, która przez pierwsze tygodnie towarzyszy nowemu członkowi zespołu, tłumaczy i odpowiada na pytania;
• dzielenie się zadaniami i zastępowalność przynajmniej w kluczowych obszarach;
• regularne rozmowy w zespole nie tylko o tym, co zrobiliśmy, ale też o tym, jak się z tym czujemy.

Cyberbezpieczeństwo jako element odporności

Duża liczba karteczek o zagrożeniach cyfrowych to dla nas ważny sygnał. Cyberatak może sparaliżować organizację z dnia na dzień: odciąć ją od danych, strony internetowej i poczty. Na sesji wskazano brak wiedzy, brak zabezpieczeń przed atakami DDoS, brak audytów i procedur awaryjnych.

Dobra wiadomość jest taka, że podstawowe zabezpieczenia są dziś dla organizacji w dużej mierze dostępne bezpłatnie lub w programach dedykowanych dla NGO. Chodzi o kopie zapasowe, uwierzytelnianie dwuskładnikowe, menedżery haseł, ochronę stron przed atakami i spisaną procedurę na wypadek incydentu. Grupa 3 mówiła o alternatywnej komunikacji na wypadek odcięcia internetu. To ten sam kierunek: zaplanujmy wcześniej, co zrobimy, gdy coś przestanie działać.

Rekomendacje

1. Inwestujmy w infrastrukturę, zanim przyjdzie kryzys. Odporność sektora nie powstanie spontanicznie. Wymaga świadomych decyzji i środków.
2. Wzmacniajmy to, co już istnieje. Centra wolontariatu, centra organizacji pozarządowych, ośrodki wsparcia ekonomii społecznej i zespoły zarządzania kryzysowego mogą pełnić nowe funkcje w formule dual-use.
3. Wprowadźmy wsparcie psychologiczne do infrastruktury sektora, w tym format szkoły wsparcia psychologicznego dla liderów.
4. Budujmy praktyczną solidarność. Gdy jedna organizacja jest atakowana, inne powinny stanąć w jej obronie.
5. Dywersyfikujmy finansowanie i przechodźmy od grantów projektowych do finansowania instytucjonalnego, kapitałów żelaznych i funduszu solidarnościowego.
6. Twórzmy sieci szybkiej pomocy prawnej i brońmy rozwiązań, które chronią niezależność sektora, takich jak obecny kształt ustawy o zbiórkach publicznych.
7. Zmieniajmy społeczne przekonanie, że praca w organizacjach powinna być darmowa.
8. Dbajmy o wiedzę organizacyjną: procedury, onboarding i mentoring.
9. Traktujmy cyberbezpieczeństwo jako element odporności, a nie tylko kwestię techniczną.
10. Dawajmy sobie prawo do zatrzymania się. Czasem zamiast walczyć z wiatrakami, lepiej postawić na opiekę.

Podziękowania

Dziękujemy Fundacji Huba, Fundacji Inicjatywa Wschód i Centrum Reform i Solidarności za przygotowanie sesji, a wszystkim uczestnikom za szczerą i twórczą pracę w grupach. Dziękujemy Dominice za otwartość, z jaką opowiedziała o kryzysie w swojej organizacji. Takie historie są dla sektora bezcenne, bo pokazują, że o trudnościach można mówić głośno. Dziękujemy też Ogólnopolskiej Federacji Organizacji Pozarządowych za stworzenie przestrzeni do tej rozmowy.

Kryzysy nadejdą. Od nas zależy, czy spotkają nas przygotowanych.